所謂定位，技術(shù)部門在公司是核心部門驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展，還只是為業(yè)務(wù)發(fā)展提供技術(shù)保障？互聯(lián)網(wǎng)、金融、通訊等新興行業(yè)，因?yàn)楫a(chǎn)品和系統(tǒng)技術(shù)性比較強(qiáng)，公司技術(shù)部門往往是核心部門，而傳統(tǒng)企業(yè)，通常更重視業(yè)務(wù)部門，認(rèn)為渠道和市場做好了，不愁產(chǎn)品賣不動，技術(shù)團(tuán)隊(duì)因此不會有很高的定位。技術(shù)團(tuán)隊(duì)定位，可以從兩個角度來理解：隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段（初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期），技術(shù)部門工作側(cè)重點(diǎn)會不一樣。（1）初創(chuàng)期——打造產(chǎn)品原型技術(shù)團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)是打造產(chǎn)品或樣品原型，這個時期的技術(shù)團(tuán)隊(duì)是公司的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，容易獲得較多的資源，在公司的地位也是非常高的。技術(shù)團(tuán)隊(duì)在這個時期，要做足技術(shù)人才儲備，制定中長期的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，并獲得管理層的認(rèn)可。
隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和公司規(guī)模的壯大，技術(shù)團(tuán)隊(duì)面臨的壓力越來越大，既有來自顧客的壓力，也有來自業(yè)務(wù)部門的壓力。這時候，技術(shù)團(tuán)隊(duì)的工作重心是加快產(chǎn)品的更新和升級，支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時需要制定技術(shù)服務(wù)體系，來更好地處理業(yè)務(wù)部門如潮水般的需求和抱怨。
（3）成熟期——搶占技術(shù)制高點(diǎn)經(jīng)過了高速發(fā)展期之后，技術(shù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)受了考驗(yàn)，也建立起了相對完善的技術(shù)管理制度和流程。技術(shù)團(tuán)隊(duì)這個時候應(yīng)當(dāng)樹立更高的目標(biāo)，追求或保持技術(shù)先進(jìn)性，招募行業(yè)一流人才，搶占技術(shù)和產(chǎn)品的制高點(diǎn)，為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。2、技術(shù)與業(yè)務(wù)相互關(guān)系（1）引領(lǐng)型——技術(shù)驅(qū)動技術(shù)團(tuán)隊(duì)在公司處于核心地位，管理層對技術(shù)重視度高，技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力強(qiáng)，幫助公司建立起強(qiáng)大的技術(shù)壁壘，領(lǐng)先于同行，技術(shù)成為公司的核心競爭力。常見的代表性企業(yè)有游戲、搜索引擎、數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品等企業(yè)。市場部或運(yùn)營部是公司的核心部門，技術(shù)團(tuán)隊(duì)屬于支持部門，公司的業(yè)績增長來源于市場部拓展和銷售活動，簡單地說就是強(qiáng)運(yùn)營、弱技術(shù)，這類企業(yè)往往在技術(shù)和產(chǎn)品上不具備競爭優(yōu)勢，競爭的主戰(zhàn)場是不是靠技術(shù)創(chuàng)新，而是市場和銷售驅(qū)動。常見的類型比如企業(yè)OA、財(cái)務(wù)、企業(yè)管理等軟件公司。多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)屬于這一類型，技術(shù)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)相互支持協(xié)作，給顧客提供從線上到線下一體化的服務(wù)，這一整套服務(wù)體系必須由技術(shù)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)共同來搭建。代表的企業(yè)有電子商務(wù)、O2O、金融服務(wù)等企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)主要特點(diǎn)是扁平化、去中心化。因此，技術(shù)部門也不能有過多的層級，而是要以產(chǎn)品為中心，以項(xiàng)目開發(fā)組的形式設(shè)置。1、小型技術(shù)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)設(shè)計(jì)（幾十人規(guī)模）小型技術(shù)團(tuán)隊(duì)只有幾十人的規(guī)模，組織架構(gòu)也相對簡單，如圖所示。
這樣的架構(gòu)一般出現(xiàn)在企業(yè)初創(chuàng)期，團(tuán)隊(duì)中的角色包括技術(shù)負(fù)責(zé)人、軟件開發(fā)、軟件測試、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、UED、系統(tǒng)運(yùn)維。
以一個30人規(guī)模的技術(shù)團(tuán)隊(duì)為例，大致人員配比為：1個技術(shù)負(fù)責(zé)人，21個軟件開發(fā)人員、3個軟件測試人員、3個產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員、1個用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)人員、1個系統(tǒng)運(yùn)維人員。其中，軟件開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)是必須配備的，20幾個開發(fā)人員可以分成2~3組，每組6~10人，除了保留每組2~3個主力開發(fā)，其他人都可以在各項(xiàng)目組里任意調(diào)配，以便提高資源使用率。軟件測試可以視團(tuán)隊(duì)情況而定，也可采用開發(fā)人員交叉測試的方式來代替，系統(tǒng)運(yùn)維也可酌情考慮是否需要。2、中型技術(shù)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)設(shè)計(jì)（百人規(guī)模）在小型技術(shù)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上，根據(jù)需要增加綜合項(xiàng)目管理、基礎(chǔ)架構(gòu)、QA 3個角色。
根據(jù)實(shí)際情況，一般把開發(fā)人員分成相對獨(dú)立的N個子開發(fā)部門，投入到各類產(chǎn)品和項(xiàng)目上，把軟件測試、PD按一定比例分配到各個子開發(fā)部，其他的基礎(chǔ)架構(gòu)、綜合項(xiàng)目管理、QA、運(yùn)維都是共享資源，為各子開發(fā)團(tuán)隊(duì)提供支持，確保開發(fā)過程順暢，質(zhì)量和進(jìn)度有保障。
其中，基礎(chǔ)架構(gòu)主要負(fù)責(zé)搭建公用技術(shù)中間件、搭建開發(fā)框架、制定開發(fā)規(guī)范、新技術(shù)調(diào)研和儲備；綜合項(xiàng)目管理部主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作、技術(shù)部公共事宜等；QA負(fù)責(zé)發(fā)布和優(yōu)化流程、發(fā)現(xiàn)和糾正違規(guī)行為；運(yùn)維部負(fù)責(zé)IT支持、服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、程序發(fā)布等。3、大型技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)（千人規(guī)模）大型技術(shù)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模接近千人，此時團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和效率受到很大的挑戰(zhàn)，在這個階段要按業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行垂直劃分，把開發(fā)團(tuán)隊(duì)組成一個個獨(dú)立的單位，對各自領(lǐng)域的產(chǎn)品和項(xiàng)目進(jìn)行快速迭代和發(fā)布。
綜合管理部、運(yùn)維部往往要成為共享部門，綜合管理部除了PMO、QA、自動化測試之外，還負(fù)責(zé)考核各產(chǎn)品小組的投入產(chǎn)出比。即便是大型技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)，依然是以產(chǎn)品為核心、扁平化的組織，最大限度把權(quán)力下放，讓一個個獨(dú)立的工作小組，根據(jù)用戶和市場的反饋，快速做出決策，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的快速變化。異地技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理1、異地團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)置基于人工成本等因素，許多公司陸續(xù)在成都、武漢、南京等二三線城市成立研發(fā)中心，這樣“小而美”的技術(shù)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)如何設(shè)計(jì)、如何管理？以某互聯(lián)網(wǎng)公司的上海、武漢兩地團(tuán)隊(duì)的例子分享三種模式（1）三七團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)所謂三七團(tuán)隊(duì)，PD（產(chǎn)品設(shè)計(jì)）、DL（domain leader）、AA（應(yīng)用架構(gòu)師）三個人在業(yè)務(wù)中心（上海），其他的諸如TL(Team leader)、開發(fā)、測試在武漢，所以叫三七團(tuán)隊(duì)。
架構(gòu)應(yīng)用場景：需要頻繁交流、強(qiáng)調(diào)溝通職能的domain，偏前端的應(yīng)用、未成熟且快速增長業(yè)務(wù)。這種結(jié)構(gòu)下，PD和DL最接近產(chǎn)品的業(yè)務(wù)方，可以隨時面對面深入討論功能需求和產(chǎn)品走向。（2）一九團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)所謂一九團(tuán)隊(duì)，指的是PD 1個人在上海，其他的諸如DL、TL、AA、開發(fā)、測試均在武漢。
架構(gòu)應(yīng)用場景：業(yè)務(wù)相對成熟或發(fā)展緩慢、偏后端的應(yīng)用，例如后臺管理系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)。這樣的團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)是，所有人對當(dāng)前產(chǎn)品已非常熟悉，或者對UI界面的用戶體驗(yàn)要求不是非?？量蹋琍D一人足以決定產(chǎn)品的下一階段走勢。
（3）五五團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)所謂五五團(tuán)隊(duì)，PD、DL、AA及一部分開發(fā)或測試人員在上海，剩余人員在武漢。
架構(gòu)應(yīng)用場景：很多情況下，也存在著上海必須有開發(fā)人員來更快速地支持業(yè)務(wù)方反饋的日常緊急問題。在DL忙于其他事情的時候，上海的開發(fā)人員，就可以加快問題解決的速度，提高業(yè)務(wù)方的滿意度。當(dāng)技術(shù)部門建立起異地團(tuán)隊(duì)，首先出現(xiàn)的問題是異地溝通效率低下的問題，如圖所示：
異地團(tuán)隊(duì)一般所采用的是網(wǎng)狀溝通方式，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員為了給異地的開發(fā)人員講解需求，需要做一次統(tǒng)一的需求講解，所有的開發(fā)人員參與，當(dāng)開發(fā)人員在實(shí)際開發(fā)中發(fā)現(xiàn)問題后，又需要再次找產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員，當(dāng)10個開發(fā)人員，每個人有2個問題需要跟產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員溝通時，就有至少20次異地溝通，這種溝通方式的效率非常低下。
如何提高異地團(tuán)隊(duì)的溝通效率呢？有三個舉措：異地接口人有點(diǎn)像HRBP角色,負(fù)責(zé)進(jìn)行異地工作的溝通，再有效傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)，特別是涉及到需求講解、方案說明的情況，可以通過這種異地接口人先進(jìn)行溝通，并且確保內(nèi)容完全溝通徹底。
這個接口人要求溝通表達(dá)能力較強(qiáng)、對業(yè)務(wù)需求和技術(shù)方案都非常熟悉，才能勝任這個角色。異地團(tuán)隊(duì)協(xié)作進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)時，最致命的問題是，在開發(fā)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理很難發(fā)現(xiàn)異地團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的問題，只有等到項(xiàng)目聯(lián)合調(diào)試的時候才暴露出問題，但是這個時候已經(jīng)晚了，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的交付質(zhì)量。異地團(tuán)隊(duì)之間的每日晨會，能夠很好地解決這個問題，每日晨會的形式跟敏捷開發(fā)里的“每日站會”是相同的，需要團(tuán)隊(duì)成員都參加。每個團(tuán)隊(duì)成員只需要講3個問題：昨天我完成了什么？今天準(zhǔn)備完成什么？目前遇到的困難是什么？講的過程中不允許打斷，講完就結(jié)束每日晨會，時間控制在15分鐘以內(nèi)。Team leader和項(xiàng)目經(jīng)理，記錄下問題項(xiàng)，晨會結(jié)束后找到相關(guān)人員，幫助解決出現(xiàn)的問題，這樣的晨會必須持之以恒，以便養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)主動反饋問題的習(xí)慣，另外這對于異地團(tuán)隊(duì)之間培養(yǎng)默契是非常重要的。對于異地開發(fā)團(tuán)隊(duì)來說，能夠及時地反饋出每個團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)度，是非常重要的。建立一個“電子白板”就能夠讓兩地的團(tuán)隊(duì)成員，實(shí)時地看到每個人的進(jìn)度。
“電子白板”能讓團(tuán)隊(duì)成員通過網(wǎng)絡(luò)訪問敏捷開發(fā)工作平臺，把每天的進(jìn)度錄入到工作平臺中，讓整個開發(fā)過程透明化，便于管理人員及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。技術(shù)團(tuán)隊(duì)的績效考核如何做？側(cè)重兩方面去準(zhǔn)備：績效框架設(shè)計(jì)、KPI組成和權(quán)重設(shè)計(jì)。文化維度——關(guān)注的是過程，員工在工作中體現(xiàn)出來的精神層面的狀態(tài)，如合作精神、自我驅(qū)動力、主人翁精神、追求卓越等；KPI維度——體現(xiàn)是執(zhí)行的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)必須無條件地對結(jié)果負(fù)責(zé)，從過程和結(jié)果兩方面結(jié)合起來進(jìn)行考察，更接近員工的真實(shí)績效。一般分為季度考核、半年考核兩種，月度考核的成本相對比較高，很少有公司采取月度考核。以季度考核為例，通常在該季度最后一個月的20~25號進(jìn)行考核。值得注意的是，季度績效考核，是在下季度第一個月里一次性體現(xiàn)上季度3個月的績效。計(jì)算公式為：考核分?jǐn)?shù) = KPI考核分?jǐn)?shù) + 季度加分 -季度減分。其中的KPI考核分?jǐn)?shù)，分成文化得分、KPI得分、團(tuán)隊(duì)建設(shè)得分。建立績效等級的擋位，以及每個擋位人員占比、績效工資發(fā)放比例。假設(shè)一個員工薪資組成是“80%基本工資+20%績效工資”，那么B檔員工，人數(shù)占比70%，領(lǐng)取全部20%的績效工資，即B檔員工當(dāng)季度績效工資不加也不減，全額發(fā)放；S檔是優(yōu)秀員工，人數(shù)占比5%，績效工資發(fā)放比例是30%，如圖所示。
2、KPI組成和權(quán)重設(shè)計(jì)通常建議，KPI分?jǐn)?shù)由業(yè)務(wù)KPI、項(xiàng)目KPI組成，占比50%，文化分占比50%，其中需要大家注意的是Team leader還有10%的團(tuán)隊(duì)建設(shè)分。
（1）核心業(yè)務(wù)KPI和項(xiàng)目KPI以搜索開發(fā)小組的為例，其中核心KPI必須能夠代表這個開發(fā)團(tuán)隊(duì)主要的業(yè)務(wù)指標(biāo)，最多不超過3項(xiàng)，具體KPI如“搜索到詳情頁轉(zhuǎn)化率、搜索添加購物車轉(zhuǎn)化率、可用性”等。項(xiàng)目KPI指的是工作完成情況和質(zhì)量情況，具體如 “項(xiàng)目按時完成率、線上線下缺陷比”。
根據(jù)各公司的企業(yè)文化不同，考核的內(nèi)容也不盡相同。
以一個互聯(lián)網(wǎng)門戶公司為例，分成合作精神、主人翁精神、創(chuàng)業(yè)精神、追求極致4個方面，每一項(xiàng)目占比12.5%，合起來占比50%。在實(shí)際打分中按員工實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行打分，一般可采取員工自評、主管評分、評級評分的類似360度考核方式，加權(quán)平均后得出最后的文化分。
另外，還應(yīng)該給予部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理一定的加減分權(quán)，給一些表現(xiàn)突出或欠佳的員工進(jìn)行分?jǐn)?shù)的最后調(diào)整，這在實(shí)際考核中是個有益補(bǔ)充，但不建議這部分占比太高，否則就變成主觀分了。當(dāng)我們談到人員發(fā)展的時候，除了能力發(fā)展，還有職業(yè)發(fā)展，培訓(xùn)發(fā)展、輪崗技術(shù)等領(lǐng)域。
