大多數(shù)管理者都知道獎勵和關(guān)鍵行為之間存在密切關(guān)系，他們堅信這種刺激能有效改變?nèi)藗兊男袨榉绞?，但是關(guān)于獎勵的一些事實一定會讓你大跌眼鏡。

要想實現(xiàn)真正的行為改變，必須依靠個人動力和社會動力。物質(zhì)獎勵應(yīng)當排在第三位。在前兩者的基礎(chǔ)上，才能產(chǎn)生效果。

那么如何利用物質(zhì)力量創(chuàng)造影響力，比如獎勵、福利、獎金、薪資以及偶爾需要的懲罰？

實際上，利用獎勵的目的并不是積極推動人們做出改變，而是用于消除人類行為中的抑制因素，改變整個“行為經(jīng)濟”。

我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理者都存在過度依賴這一手段的風(fēng)險，殊不知應(yīng)當盡量減少行為改變中的物質(zhì)激勵。

如果錯誤行為根深蒂固、難以撼動，很有可能是因為人們當前生活中的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)并不認可你希望推動的做法。

真正的行為改變必須個人動力和社會動力來實現(xiàn)。

一、外部獎勵是第三種手段

我們原本好意的獎勵最終卻事與愿違的案例比比皆是。出現(xiàn)這種問題的主要原因在于，很多人都把物質(zhì)獎勵作為影響行為的第一策略。

實際上，在有效利用各種策略的變革活動中，物質(zhì)獎勵應(yīng)當排在第三位。

影響者應(yīng)首先確保關(guān)鍵行為能帶來內(nèi)在滿足感，其次要利用社會支持推動關(guān)鍵行為。

只有在做到這兩點的基礎(chǔ)上，他們才會選擇外部獎勵作為激勵行為的手段。如果不按照這個順序行動，結(jié)果往往會令人失望。

這一理念絕非空穴來風(fēng)，而是通過一項幼兒園研究得出的重要結(jié)論——1973年馬克·萊波博士及其同事進行了一項實驗，通過獎勵孩子（發(fā)糖果）進行他們原本就喜歡的活動（玩玩具），來研究物質(zhì)刺激對行為方式的影響。

萊波發(fā)現(xiàn)，獎勵人們從事他們原本就喜歡做的事情，結(jié)果反而會對其行為產(chǎn)生負面影響。一旦不再提供獎勵，實驗對象不僅不會維持原來的行為頻率，反而會降低行為次數(shù)。

在他研究的幼兒園，事實表明一旦不再提供糖果作為獎勵，孩子們玩玩具的次數(shù)反而低于提供獎勵之前的行為次數(shù)。

這種現(xiàn)象非常值得深思。比如，你希望女兒喜歡閱讀，當女兒養(yǎng)成讀書的習(xí)慣后，打算強化這種關(guān)鍵行為。

為此你設(shè)計了一套激勵方案，每次女兒選中并讀完一本書可以得到5塊錢作為獎勵。

她很喜歡這種方式，開始大量讀書，沒過多久便攢錢買了新發(fā)行的電子游戲。

過了一段時間你覺得不用再為她讀書提供獎勵了，因為你認為文字的魔力足以為女兒提供精神樂趣，于是停止了獎勵。

從你停止付錢的那一刻起，她便愛上了電子游戲，讀書的次數(shù)反而比提供獎勵之前還要少。她已經(jīng)學(xué)會了通過這種方式攢錢買游戲。

實際上，這種現(xiàn)象叫“過度理由效應(yīng)”，它表明當人們?yōu)樽鱿矚g的事而得到獎勵時，便會以旁觀者的角度重新看待該行為。

在進行分析時，人們發(fā)現(xiàn)從事某種行為可以得到特別獎勵，于是認為行為本身并不那么有吸引力（否則為什么會得到獎勵），然后轉(zhuǎn)向為了獲得獎勵而行動。

這才是危險之處，因為一旦不再提供獎勵，人們便認為行為不如之前認為的有意思，從此失去動力，做的次數(shù)反而比原來更少了。

由此可見，利用外部獎勵改變行為有時候并不簡單。

萊波博士發(fā)現(xiàn)并不是每一種獎勵都能達到預(yù)期的效果，有時外部獎勵反而會發(fā)揮反作用，對行為動力造成打擊。

例如，某公司每月舉行優(yōu)秀員工評選，對做出突出貢獻的人進行表彰。獲獎?wù)邥谌w員工面前得到表揚，然后領(lǐng)到公司頒發(fā)的獎狀。

對很多員工來說，離開公司頒獎典禮時的感受不是歡欣鼓舞、充滿激勵，而是心情郁悶、憤憤不平，因為他們在活動中沒有得到表揚。

實際上，一半的參與者認為自己比當選者更有資格獲獎，只不過因為內(nèi)部原因未能得償心愿。

二、怎樣利用物質(zhì)獎勵？

1、明智慎重地使用物質(zhì)獎勵

首先，你要確保做到快速獎勵，獎勵令人高興且和關(guān)鍵行為密切相關(guān)。

做到了這幾點，即使很小的獎勵也會幫助人們解決最為頑固的問題。

約翰·霍普金斯醫(yī)院對住院的酗酒人員進行了一項關(guān)于飲酒的研究，研究的目的不是鼓勵實驗對象參與集體行動或徹底戒酒，而是幫助他們學(xué)習(xí)如何適度飲酒。為了影響患者的行為，醫(yī)療人員每天根據(jù)他們的飲酒量確定相應(yīng)的應(yīng)享權(quán)利。如果喝得太多，患者不得享用正常餐飲，只能得到流食。此外，飲酒量還決定著他們打電話和會見親友時間等方面的權(quán)利。

和沒有獎勵措施，一味限制飲酒的做法相比，實驗對象在達到目標飲酒量方面的成績要高出60個百分點。

限制打電話這樣一個簡單的小規(guī)則，就能幫助患者成功改變酗酒這樣難改的惡習(xí)。

只要你的獎勵方案和關(guān)鍵行為密切相關(guān)，就足以產(chǎn)生巨大的影響，改變世界上最棘手的問題。

2、提供正確的物質(zhì)激勵時，記住少即是多

從上面的例子可以看出，在提供外部獎勵時獎勵條件不必非常優(yōu)渥，前提是你已經(jīng)利用其他激勵手段在前期做好了鋪墊。

當然，人人都知道企業(yè)老板支付報酬，員工才會工作；父母支付小費，孩子才愿意幫著做家務(wù)。但是在提供額外獎勵鼓勵特定行為時，正如老話所言，發(fā)揮作用的是意圖而不是獎勵本身。

因為獎勵背后隱藏的意圖常常具備象征意義，可以利用各種具有顯著影響的社會力量，它的作用遠比獎勵本身的價值重要得多。

因此，在構(gòu)思獎勵方案時，千萬不要忽略隱藏其后的意圖，不要擔心由此帶來的麻煩。

幼兒園的小紅花本身毫無價值，不過是一兩毛錢的小物件，但它帶來的象征性意義、社會影響和激勵遠遠超過任何人的想象。

只要提供了正確的個人動力和社會動力，象征性的獎勵往往會帶來巨大的價值。

但是，如果失去了個人動力和社會動力這個重要前提，外部獎勵只能淪為人們譏諷的笑料。

3、獎勵關(guān)鍵行為而非行為結(jié)果

在改變行為的過程中應(yīng)該獎勵每一個微小的進步。不要等實現(xiàn)重大突破之后再提供獎勵，你應(yīng)當隨時獎勵每一個細小的行為改善。

雖然聽起來這很容易，但實際上我們做得很不好，特別是在工作行為的改善方面。

一項調(diào)查表明，員工最常抱怨的問題是做出貢獻但得不到肯定。

這顯然是因為我們在表揚員工方面太保守，經(jīng)常認為只有突出貢獻才能得到表彰。至于微小的改善，似乎沒有必要去費這個周折。

每年我們都有新的調(diào)查出爐，反映員工對期望獲得表揚的重視，但遺憾的是每年企業(yè)都不把它當一回事。

當嬰兒喊出牙牙學(xué)語的“媽媽”時，全家人都會興高采烈，忙個不停地向親戚傳播這個“重大消息”，逗孩子再次張口，然后激動不已地慶祝。

可是，我們這種熱情激勵微小改善的能力卻會隨著時間慢慢消失，直到有一天就連諾貝爾委員會打來的電話也會讓我們無動于衷。

小孩子會慢慢長大參加工作，可是再也聽不到別人對你說“干得不錯”，難怪有那么多企業(yè)員工都想得到公司的表揚。

這就像是巨大的兩極，一邊是學(xué)者和研究人員衷心希望企業(yè)獎勵員工取得的不斷進步，另一邊是員工苦苦期待在耗盡熱情之前取得重大成就，獲得表揚，似乎存在著永遠的隔閡。

4、獎勵正確結(jié)果和正確行為

人們不愿輕易表揚他人，是擔心獎勵微小的行為改善意味著鼓勵平庸，或是讓人覺得本末倒置。

“只是達到了別人正常完成的目標，我都要敲鑼打鼓地慶祝一番嗎？”

當然不是。如果員工當前的表現(xiàn)水平令人無法接受，而且你不想花時間慢慢培養(yǎng)，最好將其勸退或是為其安排能力適合的工作。

反之，如果員工某些方面特別優(yōu)秀，某些方面有些拖后腿，但總體來說表現(xiàn)還算不錯，你應(yīng)當在落后的方面為他們確定努力目標，同時大力表揚他們?nèi)〉玫拿恳粋€進步。

也就是說，你不應(yīng)等到他們實現(xiàn)重大突破才給予獎勵，而是要在他們實踐關(guān)鍵行為的過程中隨時提供獎勵。

5、注意不要獎勵錯誤行為

人們對于自己傳達的信息總是不甚關(guān)注，以致有時會獎勵完全相反的錯誤行為。

這種情況并不少見，教練們總是喊著團隊意識的口號，可一旦運動員取得成績便把功勞攬到自己身上；

孩子們很快發(fā)現(xiàn)真正重要的是成績而不是互相幫助，于是很多人開始變得自私自利。

再比如父母對待吸毒上癮的孩子，在表達關(guān)愛時，家人往往會無心地助長孩子的錯誤行為。

他們嘴上說得很好：“這回你可真的要戒毒了?！钡袨閭鬟_的卻是相反的信息：“沒戒掉的話，我們幫你租房子、找車，被抓住了會保釋你出來?！?/span>

顯而易見，他們獎勵的恰恰是希望改變的錯誤行為。

實際上，很多組織機構(gòu)開發(fā)的獎勵機制往往獎勵的也都是錯誤的行為。

綜上，當行為出現(xiàn)問題時，你應(yīng)當仔細檢查獎勵機制。

或許，你的獎勵機制正是問題出現(xiàn)的根本原因。