文丨李正治

今天，我將給大家?guī)?lái)另一個(gè)管理理念——向上管理的分享，這是一個(gè)比較創(chuàng)新的理念。對(duì)許多人而言，“管理你的上司”，這聽(tīng)上去可能有些異乎尋常，或者令人產(chǎn)生懷疑。但今天要談的，并不是權(quán)術(shù)上的計(jì)謀或阿諛?lè)畛小?br/>每一個(gè)成功的下屬都有一個(gè)欣賞他的上司。而每一個(gè)有卓為的員工都要發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，同時(shí)也要發(fā)揮上司的長(zhǎng)處。正如現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說(shuō)，工作想要卓有成效，下屬發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮上司的長(zhǎng)處是關(guān)鍵。怎樣才能發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，成就上司的同時(shí)，也成就自己。管理上司就成了下屬日常工作的重要組成部分。

很多時(shí)候，如果問(wèn)我們HR管理者：你對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)？你管理誰(shuí)？幾乎所有人都會(huì)回答：我向領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，我管理下屬。但這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)的。一個(gè)人的管理對(duì)象其實(shí)只有一個(gè)人，這個(gè)人就是你的直接上司。即向下負(fù)責(zé)，向上管理。

一、管理上司的重要性

管理上司的真正原因在于：獲得我們能以最佳方式完成工作所需的資源，以讓自己、上司以及組織能夠取得最佳業(yè)績(jī)。卓有成效的管理者，不僅把時(shí)間和精力花在處理與下屬的關(guān)系上，還花在處理與上司的關(guān)系上。

但很多富有才干的管理者人卻忽視了這一點(diǎn)，他們能夠?qū)ο聦?、產(chǎn)品銷(xiāo)售、市場(chǎng)和技術(shù)給予積極的指導(dǎo)和監(jiān)督，在面對(duì)上司時(shí)卻采取了一種近乎被動(dòng)的態(tài)度；而這種態(tài)度總是會(huì)損害他們自身及公司的利益。

1、領(lǐng)導(dǎo)“掌控”你

職場(chǎng)上，你想“升官”、“發(fā)財(cái)”基本就靠你的領(lǐng)導(dǎo)，你想“揚(yáng)名立萬(wàn)”也要靠你的領(lǐng)導(dǎo)，你想擁有行業(yè)“人脈”圈也要仰仗你的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槟愕念I(lǐng)導(dǎo)手握更多的資源與信息，任何組織的加薪、晉升不可能不考慮你的直接領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)，你是天才類(lèi)型被大BOSS直接看中的，另當(dāng)別論。

2、領(lǐng)導(dǎo)是最直接的“名師”

你的職業(yè)技能提升，少走點(diǎn)職場(chǎng)彎路，想要有一個(gè)榜樣，領(lǐng)導(dǎo)也許就是你的“名師”，可以為你“指路”、可以成為你的標(biāo)桿。當(dāng)然，你也要有智慧去鑒別，有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)“指鹿為馬”，讓你誤入歧途。

3、開(kāi)心工作需要

工作為了錢(qián)，也需要開(kāi)心。馬云也說(shuō)過(guò)，一個(gè)人的離職要么錢(qián)沒(méi)給到位，要么心里受委屈了。職場(chǎng)中你的委屈大部分會(huì)來(lái)自你的領(lǐng)導(dǎo)，每天與你相處時(shí)間比你家人還長(zhǎng)的人，天天讓你受委屈，不開(kāi)心，想必對(duì)心理健康也是挑戰(zhàn)，所以才會(huì)有職場(chǎng)中90%的離職跟你的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系。與其說(shuō)員工離職是離開(kāi)公司，不如說(shuō)是離開(kāi)上司。

所以，要想在職場(chǎng)混得好，除了自律，能夠左右逢源搞定同事與客戶(hù)，還要鎮(zhèn)得住下屬，更重要討得領(lǐng)導(dǎo)歡心，實(shí)現(xiàn)共贏，那就得學(xué)會(huì)向上管理。

二、管理上司的誤區(qū)

1、“秀”與“拍”的錯(cuò)誤

在職場(chǎng)中，不是所有的努力都會(huì)被看到，你累死累活的加班加點(diǎn)，還不如人家輕輕松松的自我表演，半夜在朋友圈發(fā)個(gè)矯情的加班自拍照管用；

在職場(chǎng)中，優(yōu)秀的業(yè)績(jī)并不全是的晉升加薪的武器，有時(shí)你那優(yōu)秀的PPT，遠(yuǎn)不如人家順溜的拍馬屁。

可是“表演”、“拍馬屁”只能贏得一時(shí)，要想長(zhǎng)久的贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任，還是得有“硬貨”，要能夠玩組合拳，畢竟在公司中要實(shí)現(xiàn)你贏、領(lǐng)導(dǎo)贏、公司贏，只有多贏的局面才是長(zhǎng)久的。

你是否很難讓上司接受你的觀點(diǎn)？你不可能因此朝他豎起中指。你所知道的是：你做出的成績(jī)都得不到認(rèn)可；而所有的美差也都與你無(wú)緣。

如果這種事你聽(tīng)起來(lái)很耳熟，問(wèn)題可能在于你無(wú)法按照上司的作風(fēng)與他進(jìn)行溝通。這即所謂的“向上管理”的失敗。

“向上管理”是指從戰(zhàn)略上配合上司的作風(fēng)和預(yù)定的目標(biāo)，并將其與自身的傷風(fēng)和目標(biāo)融合起來(lái)，從而能夠有所作為并實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)。換句話(huà)說(shuō)，你必須要以你所欲施加影響的對(duì)象所使用的語(yǔ)言與其進(jìn)行溝通，并且突出強(qiáng)調(diào)那些對(duì)方所關(guān)心的問(wèn)題。無(wú)論你在公司身處何位，這一點(diǎn)對(duì)你職業(yè)的成功都至 關(guān)重要。即便你再位高權(quán)重，仍有可能在某個(gè)時(shí)刻碰上一位難以親近或施加影響的上司或客戶(hù)。

2、下屬該做什么和不該做什么

任何一個(gè)組織都存在上下級(jí)關(guān)系，上司管下屬天經(jīng)地義。而談?wù)摴芾砩纤荆∕anage up），似乎有些離經(jīng)叛道。其實(shí)，早在1986年，彼得·德魯克（又譯彼得·杜拉克）在《怎樣管理上司》里就對(duì)這個(gè)話(huà)題進(jìn)行了探討。

對(duì)一個(gè)下屬來(lái)說(shuō)，什么該做，什么不該做，德魯克列了個(gè)清單。下屬首先要明確：自己的職責(zé)和利益同上司的成就密切相關(guān)。

下屬應(yīng)該問(wèn)的問(wèn)題是：“你期望我和我的人做什么，才能對(duì)你的工作有幫助？我們做的哪些事會(huì)妨礙你的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？”其次，下屬要清楚上司也是普通人，不能去改造上司、教育上司或是讓上司的舉動(dòng)符合商學(xué)院和管理書(shū)中的標(biāo)準(zhǔn)。
下屬要想：“老板希望我多長(zhǎng)時(shí)間匯報(bào)一次我的計(jì)劃、表現(xiàn)和問(wèn)題？我是采用正式的書(shū)面報(bào)告好還是口頭匯報(bào)好？”“我該一早就把報(bào)告放在桌上還是下班前交去？”“老板的強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)在哪里？我該怎樣來(lái)幫他？”最后，下屬要清楚老板對(duì)他們的期望。

下屬不該做的事情包括：

首先，別讓老板感到意外。不同的老板對(duì)于意外的發(fā)生有不同的反應(yīng)，有的僅僅需要知道一些警示性的提醒，有的則會(huì)要求詳細(xì)的報(bào)告。但不管什么領(lǐng)導(dǎo)，都需要在意外發(fā)生的時(shí)候有應(yīng)對(duì)之策，下屬的防范工作做得不好，就會(huì)失去信任。其次是不要低估上司，即使他們看起來(lái)什么都不懂。最糟糕的是，他們一旦識(shí)破你的小把戲，你就等著受懲罰吧。

3、兩種管理上司錯(cuò)誤的態(tài)度

如果說(shuō)當(dāng)年德魯克在探討這個(gè)話(huà)題的時(shí)候還僅僅考慮下屬該做什么和不該做什么的話(huà)，那么，1993年，約翰·加寶羅和約翰·科特在《管理你的上司》一文里，就開(kāi)始把這個(gè)話(huà)題深入到上下級(jí)關(guān)系的管理上。

三、向上管理的6大核心關(guān)鍵

眾所周知，管理需要資源。那么，資源的分配權(quán)在誰(shuí)的手上呢？很顯然，在上司手上，這也是由管理的特性決定的。既然這樣，那么，當(dāng)你需要進(jìn)行管理的時(shí)候，必須要做的就是獲得資源，這就需要對(duì)上司進(jìn)行管理。

向上管理的核心就是有意識(shí)地配合上司取得工作成效，建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系。好的工作關(guān)系是由五個(gè)方面組成的，這五個(gè)方面缺一不可。

1.和諧的工作方式

和諧的工作方式要求能夠采用雙方接受的形式處理問(wèn)題、交流看法并明確各自的職責(zé)，這種關(guān)系類(lèi)似團(tuán)隊(duì)角色的關(guān)系。

每個(gè)人的角色是不可替代的，各自更關(guān)心的是榮譽(yù)而不是權(quán)力，更關(guān)心的是責(zé)任而不是地位，各自更注重互補(bǔ)性而不是彼此的差異。

了解關(guān)系的另一半：

管理上司是管理跟上司的關(guān)系，而你是關(guān)系的另一半，所以你不但要了解上司，還要了解你自己。

領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特舉過(guò)這么一個(gè)小案例：

有一個(gè)人和他的上司每次出現(xiàn)意見(jiàn)分歧時(shí)都會(huì)發(fā)生矛盾。他的上司的典型做法是堅(jiān)持己見(jiàn)，決不讓步，而這位下屬就和他較勁，堅(jiān)持認(rèn)為自己有理，在爭(zhēng)執(zhí)過(guò)程中，他把內(nèi)心的不滿(mǎn)化作犀利的言辭，狠狠抨擊上司推理中的邏輯謬誤。而他的上司變得愈加固執(zhí)。爭(zhēng)吵的結(jié)果是后來(lái)他盡量避免與上司進(jìn)行任何有可能引起沖突的談話(huà)。

多多了解上司的性格類(lèi)型：

每個(gè)人的性格不同，處事風(fēng)格就不同。領(lǐng)導(dǎo)也是普通人，所以在工作中，你要知道上司的性格特質(zhì)、處事方式是支配型、表達(dá)型、和藹型還是分析型呢？

分析型喜歡找出事情的真相，支配型喜歡工作績(jī)效突出，和藹型喜歡肯定表?yè)P(yáng)下屬，表達(dá)型喜歡上當(dāng)眾表現(xiàn)。分析型和支配型的共性是情感反應(yīng)少，關(guān)注事情而不好受少關(guān)注人。支配型和表達(dá)型的共性是果斷性強(qiáng)、強(qiáng)勢(shì)，比較忽略細(xì)節(jié)。和藹型和表達(dá)型的共性是情感反應(yīng)多，容易相處，常常鼓勵(lì)下屬，決策效率就會(huì)低一些。

2.相互期盼

在與上司的配合中，非常重要的是能夠經(jīng)常溝通雙方的期望，并通過(guò)不斷提升期望來(lái)提升各自的能力。一旦形成這樣的狀態(tài)，雙方都會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方是一個(gè)最好的參照物，各自會(huì)不自覺(jué)地拉升自己的期望，使得各自都逐步上升到一個(gè)新的高度。

溝通你的目標(biāo)是最重要的工作，沒(méi)有之一。

你的目標(biāo)是什么？你需要跟上司溝通這一點(diǎn)。讓上司知道你想要什么，首先是讓上司放心。一個(gè)讓人捉摸不透的下屬，是最讓上司擔(dān)心的。你要讓上司了解你的合情合理的目標(biāo)，讓他知道你并不想篡奪他的職位，你想怎么把自己的工作做好。

溝通你的目標(biāo)，也是要得到上司的反饋。讓上司知道你正在做什么，他才能告訴你這些事情是否符合他的需要。

當(dāng)然，告訴上司你的目標(biāo)，還有一個(gè)重要的目的，就是讓上司知道你需要他在哪些方面幫助你。作為上司，他總是掌握比你更多的資源，能夠在你沒(méi)有想到的地方為你提供幫助。

3.信息流動(dòng)

組織管理中最困難的是保持信息有效流動(dòng)，所以管理不好組織信息是組織失控的根本所在。

組織信息的正式傳遞、組織信息的過(guò)濾、組織信息的發(fā)布、組織信息的溝通方式、“意見(jiàn)領(lǐng)袖”、組織信息的形成與控制，在所有的這些命題中，是由一個(gè)要素貫通的，這個(gè)要素就是你與你的上司之間的信息流動(dòng)。

因?yàn)槟闳绻麤](méi)有時(shí)間見(jiàn)到上司，你就沒(méi)有機(jī)會(huì)得到雙方的理解和認(rèn)同。就如很多經(jīng)理人告訴我說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常變化，沒(méi)有辦法跟得上，因此認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不對(duì)。但是我可以很明確地告訴大家，領(lǐng)導(dǎo)就是要促進(jìn)變化，所以他一定會(huì)變。你為什么會(huì)覺(jué)得他的變化你接受不了，是因?yàn)槟愀臏贤〞r(shí)間很少，你不知道他怎么想的，為什么會(huì)變。如果你保留與上司合適的時(shí)間溝通，他的每個(gè)變化你都知道，你不就能夠很好適應(yīng)了嗎？

所以一定要利用他的時(shí)間，這是很重要的。

保持正式的溝通：

上下級(jí)之間的關(guān)系一定要保持在工作關(guān)系狀態(tài)，不要保持在非工作關(guān)系狀態(tài)。

4.誠(chéng)實(shí)與可靠

你與你的上司之間只能夠用一種狀態(tài)來(lái)描述，那就是誠(chéng)實(shí)與可靠。

記住向上管理是一個(gè)相互依賴(lài)的關(guān)系，不是管理與被管理的關(guān)系，而是配合和協(xié)助的關(guān)系。在很多情況下，做下屬的永遠(yuǎn)不讓上司覺(jué)得難堪：事前警告他、保護(hù)他以免在公眾前受到屈辱，永遠(yuǎn)不要低估他，因?yàn)楦吖罌](méi)有風(fēng)險(xiǎn)，低估會(huì)引起反感或者報(bào)復(fù)。

5.合理利用時(shí)間與資源

對(duì)于你而言，上司的時(shí)間和資源就是你要爭(zhēng)取的內(nèi)容。在銷(xiāo)售上我們有時(shí)也是多多利用客戶(hù)的時(shí)間，更有成交的機(jī)會(huì)，也是同樣的道理。

時(shí)間的意義在于可以讓信息流動(dòng)順暢，可以感受各自的期盼，時(shí)間最好的作用是能夠帶來(lái)機(jī)會(huì)，一個(gè)可以信任的機(jī)會(huì)。

很多管理人員很得意于自己獨(dú)自解決問(wèn)題，很自豪于自己完成任務(wù)，但是他沒(méi)有想到，也許借力會(huì)有更好的效果。

上司的資源一定比下屬的資源多，所以下屬要利用上司的資源，這些資源一定可以讓下屬很容易獲得績(jī)效。

6.欣賞與信任

管理是一個(gè)講究實(shí)效的工作，對(duì)于工作效果來(lái)說(shuō)，上司的支持和指引是非常重要的，而要獲得上司的支持，下屬對(duì)于上司的尊重和維護(hù)就顯得尤為重要。

一定要真正能夠理解和欣賞你的上司，千萬(wàn)不要不欣賞你的上司。

我有很多年輕的學(xué)生不懂得這一點(diǎn)，他們總是覺(jué)得自己比上司水平高，讀書(shū)多，知識(shí)多，英語(yǔ)好，計(jì)算機(jī)水平高。往往遇到這種情況，我就會(huì)告訴他們，要知道，責(zé)任大于能力，一個(gè)人可以承擔(dān)更大的責(zé)任是更重要的，而不是你所具有的能力。能力可以幫助我們承擔(dān)責(zé)任，但是能力之上還有一個(gè)更重要的因素，就是信任。

領(lǐng)導(dǎo)職能就是把人用好，讓每一個(gè)人能夠去做領(lǐng)導(dǎo)者想做的事情。

四、管理上級(jí)需要注意4大技術(shù)問(wèn)題

1、讓領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意，不一定要句句聽(tīng)話(huà)

事事謹(jǐn)慎，不一定就能讓領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意；讓領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意，也不一定要句句聽(tīng)話(huà)。

2、下屬需要了解上司的長(zhǎng)處，彌補(bǔ)短處

上司的長(zhǎng)處如果被釋放出來(lái)，對(duì)于你的工作一定會(huì)有極大的幫助，永遠(yuǎn)不要老挑上司的短處

因此，下屬需要了解上司的長(zhǎng)處是什么，下屬如何配合上司，把長(zhǎng)處發(fā)揮出來(lái)。也許有些人會(huì)遇到這樣的困難，就是上司的長(zhǎng)處和你的長(zhǎng)處是一致的，這是很尷尬的情況。但是，請(qǐng)記住我們需要探討的是上司的長(zhǎng)處，我們的長(zhǎng)處是需要上司了解而不是我們自己了解，因此，你只需要記住上司的長(zhǎng)處就好了，自己的長(zhǎng)處你可以忘記。

當(dāng)然最好的狀態(tài)是上司的長(zhǎng)處跟你的長(zhǎng)處剛好互補(bǔ)，不過(guò)根本的問(wèn)題是上司的長(zhǎng)處如何發(fā)揮，而不是我們個(gè)人的。

3、管理領(lǐng)導(dǎo)的三大行動(dòng)原則：事不能拖，話(huà)不能多，人不能作。

“事不能拖”。

上司安排的事情必須立刻著手去做。不懂上司的意思、不知道如何開(kāi)展，那就去問(wèn)、去請(qǐng)教、去查資料，不能拖拖拉拉，到最后關(guān)頭才急急忙忙地去做，會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)留下拖沓的印象。接到上司的任務(wù)時(shí)最好是當(dāng)面理清任務(wù)目的和要求，立刻按照要求著手去做，邊做邊解決問(wèn)題。

“話(huà)不能多”

領(lǐng)導(dǎo)買(mǎi)你的時(shí)間，也要性?xún)r(jià)比，同樣的事，能一分鐘匯報(bào)清楚的，絕不拖到一分半鐘，還能讓領(lǐng)導(dǎo)可以迅速抓住重點(diǎn)。

能做到前面這些的，都是下屬中的人精，所以有時(shí)難免覺(jué)得自己屈才了。人一旦委屈了，就很容易在“人不能作”上栽跟頭。

“人不能作”

在執(zhí)行任務(wù)，完成工作的過(guò)程中難免會(huì)因?yàn)闇贤ú患皶r(shí)而受到委屈，甚至有時(shí)候會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)誤會(huì)，這時(shí)只要將事情原委弄清楚，和領(lǐng)導(dǎo)上司溝通清楚，讓他知道自己的貢獻(xiàn)，然后應(yīng)該又迅速回歸到下屬的角色中，適時(shí)地原諒領(lǐng)導(dǎo)，在外人和員工面前要給領(lǐng)導(dǎo)臺(tái)階下。不能因?yàn)槭芰宋筒灰啦火?，給上司耍脾氣，胡亂搪塞工作，將個(gè)人情緒帶入到職場(chǎng)中影響工作。

4、當(dāng)上司不勝任怎么辦？

管理學(xué)上有個(gè)著名的“彼得原理”：在層級(jí)組織中，每一個(gè)員工都有可能晉升到不勝任階層。在層級(jí)組織中，如果你在一個(gè)位置上勝任，就可能被提拔到一個(gè)可能勝任也可能不勝任的更高位置。如果你不勝任的話(huà)，你就留在了這個(gè)位置上，再也得不到晉升；如果你還勝任的話(huà)，你就會(huì)得到再次提拔，最終被提拔到一個(gè)你不勝任的位置上。

像所有的真理一樣，彼得原理盡管內(nèi)容簡(jiǎn)單，內(nèi)涵卻無(wú)比豐富。比如，你可以推出“彼得推論”：每一個(gè)職位最終都會(huì)由對(duì)工作不勝任的員工把持。也就是說(shuō)，最終，所有的上司都不勝任。為什么不勝任的上司不被開(kāi)除？因?yàn)樗麄兊纳纤疽膊粍偃?/div>