2009年，馬云帶隊去美國考察一流公司。其中包括蘋果、谷歌、微軟、星巴克。到這些公司，他通常都會問一個問題：誰是你們的競爭對手？

微軟那時候的CEO叫做 Steve Ballmer , 一聽到這個問題，就瞬間來勁了，一口氣講了45分鐘，我們和蘋果競爭，和索尼競爭，和 Cisco 競爭，和 Oracle 競爭，我們是如何跟他們斗爭的，又如何消滅他們的。出來以后，馬云說，這哥們是職業(yè)殺手啊?？山鹩剐≌f里面，哪個職業(yè)殺手，最后成為頂尖武林高手的？沒有。

然后拜訪谷歌，也問谷歌的創(chuàng)始人 Larry Page ，誰是谷歌的競爭對手？正期待谷歌也說，微軟啊、蘋果啊等等都是他們的競爭對手。結果答案出乎意料。Larry Page 說：NASA（美國宇航局）、Obama administration（奧巴馬政府），是我們的競爭對手。為什么呢？他說：誰跟我搶人，誰就是我們的競爭對手。我們的工程師，F(xiàn)acebook 和蘋果來搶，我們不怕。我們開更高的工資，給更多的期權、股權就好了?？墒俏覀兊墓こ處熑ASA，1 年只有 7 萬美金，只有我們這里的五分之一，我還搶不過。

我們谷歌描繪了一個很大的夢想，但美國宇航局的夢想，是整個宇宙，更大，做的事更好玩兒，把我們最優(yōu)秀的工程師，給吸引走了。我們這兒的管理者，我們這兒的經(jīng)理，年薪也是幾十萬美元，結果 2009 年奧巴馬上臺后，美國政府意氣風發(fā)，很多美國人，居然愿意從政了。包括谷歌里面很多優(yōu)秀的經(jīng)理，放棄幾十萬年薪，拿5萬美金的年薪，去政府工作。

所以，誰跟我搶人，誰就是我們的競爭對手。而且，這兩個競爭對手，是我最難對付的競爭對手。因此，借這個話題，我想跟所有人力資源方面的管理者分享，一定要深刻思考，誰才是你的競爭對手。微軟呢，看到的只是誰是微軟產品的競爭對手（而不是人才的競爭對手）。結果怎么樣？

當時，微軟董事會原話是這樣的：Steve Ballmer 將不再擔任微軟 CEO，接下來誰擔任，董事會正在選擇當中，還沒決定最終誰來接Steve Ballmer。也就是說，隨便換一個人都比 Steve Ballmer 強。

說到人員流失也好，人才流失也好。阿里巴巴是對人力資源，特別重視的一個公司。但即使像這樣一個特別重視人力資源的公司，在人力資源管理方面也走過很多彎路。然后，公司做了一個診斷，為什么員工流失率這么高？核心只有一句話：人力資源的源頭，也就是招聘，出了問題。

后來怎么解決的呢？馬云用了三個方法：

一、重視業(yè)務能力以外的考核

業(yè)務技能很簡單，很好判斷。你是做銷售的，來我們公司也是做銷售的，以前業(yè)績多少，賣什么產品，管多少人。工程師，以前是寫 Java 的，還是寫什么其他語言的，做過什么樣的程序等等。水平很好判斷。但公司招人，難道只看業(yè)務技能嗎？我希望每個公司都能回答這個問題：在業(yè)務技能以外，你們需要什么樣的人？我們經(jīng)常說，每個公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的時候經(jīng)常聞味道，跟我們是不是一類人。因為人的分類沒有對錯。錯的是什么呢？是不同類的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事?？上攵?，心情不愉快，工作效率低。那么，到底怎么去“聞味道”？

我們要動腦筋去設計一些問題。很多人總在打聽阿里巴巴的面試問題，但是答案告訴你也沒有用。因為有些問題是開放性的。比如說，你招聘一個崗位，特別希望他能吃苦，你不能問他，同學，你能吃苦嗎？沒有人會跟你說，對不起，我不能吃苦。你特別希望你們公司招的人都誠信，是守信用的人，你也不能問他，你誠信嗎？不能這么問。

舉個例子，大家可以多去開發(fā)一些這樣的問題：就拿第一個問題，能吃苦嗎？很簡單。同學，你能不能跟我描述一下，你這輩子吃的最大的苦是什么？我們有個面試者回答說，那個時候，沒有動車，從上海到無錫，我沒有買到坐著的票。我是從上海站到無錫的。

這是他人生中吃過的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。我們希望招的人大氣一點。阿里巴巴希望招的人大氣一點。那你就可以問他，同學，你能不能跟我講講，你這輩子吃過的最大的虧是什么？我們有聽到過一個答案，我在讀小學的時候，同桌的女同學，拿了我的橡皮，到現(xiàn)在都沒有還。我心想，哎呀，這哪是吃虧，這是記仇啊。女同學拿了塊橡皮沒有還，到二十多歲都還記得。而且他認為，這是他這輩子，吃過的最大的虧。那你覺得這個人，適不適合你們的味道？肯定大部分公司都不適合。

這些因素，我歸類為非技能類因素。大家在招聘中，需要圍繞每個公司的味道，設計一些非技能的問題，來判斷一下。這是阿里巴巴當年犯的第二個錯誤，招聘時，過度強調技能，忽略非技能因素。其實，這個錯誤，跨國公司經(jīng)常犯，阿里也犯，不過糾正得快，糾正得堅決。

二、跨一兩級選拔人才

跨國公司犯得很嚴重，阿里也犯。舉個例子，你要招一個月薪大約1萬的人，通常就在 8000-10000 里面去挑。結果來了以后，這些人的流失率很高，因為他們會認為，我原來掙 8000 ，跳槽后掙 10000 很正常。在阿里巴巴有句話，叫做平凡的人做非凡的事情，我們不追求精英文化。什么叫降級呢？你要招一個愿意給1萬的人，從3000-4000收入的人里去找。他來了之后，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機會。因為，他在外面沒有這樣的機會。當然，說來輕松。從 8000 塊的人里挑可以給 1 萬塊的人容易挑，從三四千里面，確實不容易挑到這個人。可是容易，還要我們干嘛？

八千塊里面挑一萬的，你大概面試3個人就有一個。但是你要在三四千塊里面，挑出來一個你愿意付1萬塊的人，你大概要看三四十個人，但一定會有的，我相信一定會有的。高考當年就差了一分，這個人就從名校，到了普通高校。為什么在三四千塊收入的人里面沒有那個人，你可以把他挖掘出來，可以培養(yǎng)出來。阿里巴巴那時候，很少去清華招工程師。我去清華做校招，人家問我，衛(wèi)哲你來干嘛，馬云怎么不來，李彥宏都還來呢，覺得我去都不夠格。那我跑到華中科技大學，一千多人的場子，擠進來兩千多人。阿里很多最優(yōu)秀的工程師，都是武漢郵電、華中科技這些大學招聘過來的，并不是大家心目中清華北大這樣的名校。清華北大，永遠有比阿里更好的職位。你到了武漢郵電，到了華中科技，阿里就是他們最好的機會。這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。

三、不輕易下放招聘權

阿里巴巴剛創(chuàng)建的時候，大概在公司 400-500 人的時候，任何人加入公司，馬云都要見，親自面試。任何人，包括我們的前臺接待，包括我們公司的保安。所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，沒什么好稀奇的。

阿里巴巴今天的首席人力資源官，前面做過菜鳥物流董事長的童文紅，原來是軍嫂，從我們前臺的接待做起，然后做行政經(jīng)理，做人力資源，管業(yè)務，管客服。最后，成為菜鳥董事長。現(xiàn)在剛剛升任，整個阿里集團的首席人力資源官（CHO）。那么，如果這個前臺接待，是行政經(jīng)理面試的，她的出路，應該就是行政經(jīng)理。但，如果這個前臺接待，是馬云面試的，她就有可能成長為副總裁。同樣，樓內有一個保安，花名叫楊過。楊過每天在產品部晃悠，有點像武俠小說里面的少林寺藏經(jīng)閣里的掃地僧。掃地的僧人，后來武功都很厲害。整天在旁邊說，先是旁聽產品開發(fā)，到偶爾能插嘴，插到后來產品經(jīng)理煩了，你老是插嘴，有本事你來干干。哎，一干，兩年干到產品總監(jiān)。剛才，我們講到，阿里巴巴在公司只有四五百人的時候，馬云親自來面試，就誕生了這么多奇跡。那么，后來招聘權力下放之后呢？就發(fā)現(xiàn)很多問題。

最極端的例子，很多經(jīng)理，自己入職才一個多月，他居然可以去招聘別人了。他并不了解公司的文化和價值觀。甚至對于這個崗位有什么要求，也不清楚。就有點像以前的解放戰(zhàn)爭，國民黨拉壯丁，自己剛剛來當兵沒多久，又可以去發(fā)展，為自己的隊伍招人，這是多大的風險。我們也碰到過中小企業(yè)的老板，大概員工人數(shù)在一兩百人左右，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。那我說，你在忙什么呢？

他說我又是開會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級，做不該你做的事。那么為什么你會降級，做這些事呢？因為你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上，形成了惡性循環(huán)。因為招的人不行，你要替他們去干，他們本來該干的事。很多跨國公司，至少堅持跨兩級招人，阿里巴巴一度恢復到跨四級招人。比如，我們廣東大區(qū)的總經(jīng)理，下邊有城市經(jīng)理，城市經(jīng)理下邊有業(yè)務主管，業(yè)務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是廣東大區(qū)總經(jīng)理，要直接面試到銷售或者客服。廣東大區(qū)多少人呢？廣東大區(qū)1000個人。每年至少 200-300 人的流動?？上攵?，他要招多少人，工作量有多大。

所以，阿里巴巴人力資源工作的改進，就是從招聘這個源頭開始。而招聘源頭的第一件事，就是不輕易下放招聘的權力。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在于下放了招聘權力。