離職，應該是所有HR最不愿意聽到的一個詞。因為這意味著，奔赴大大小小的招聘會現(xiàn)場，篩選成百上千的簡歷，還得不斷接受空崗部門的奪命連環(huán)call…想想頭都大。但其實，每一個奮斗在職場上的人兒，誰沒有過“離職”的念頭？特別是在企業(yè)工作1年左右的員工，更容易因為產(chǎn)生“瓶頸期”而選擇離職，這個時候，如果能幫助員工做好自我定位和分析，突破瓶頸期，離職將不再是HR的心病。

第一步：先問其離職原因。

這應該是所有離職面談的通用問話，不過這時員工還未打開心扉，尤其是對于不常見的HR，本就帶著離職“怨氣”的員工，更不會選擇和你“掏心窩子”，所以這個問話基本只能作為開場白而已。

第二步：不強求挽留。

作為80，特別是90后員工，在離職面談時，可能都會有這樣的思想，“你說吧，我看你怎么說，想洗腦畫餅，我才不吃這一套?！边@時， HR應拿出自己的專業(yè)，站在脫離于公司的第三方角度幫助其客觀分析現(xiàn)在情況，以做出正確的決定。（用坦誠和客觀來面對獨立個性的90后，更能贏得信任）對員工說，我是希望通過專業(yè)的分析幫助到你，無論你是否決定留下，我們?nèi)匀徽湎н@相處的緣分。（打出溫情牌，很容易引起員工回想在公司的點滴）

第三步：以發(fā)展、薪酬、環(huán)境三要素來幫其分析現(xiàn)有情況與將來情況

分析每一個可能導致離職的因素，并不會雪上加霜，反而能讓員工能清晰的認識到，公司是在真正的幫助他，而非忽悠他。

1、發(fā)展問題：

1）向員工提出瓶頸期概念，分析產(chǎn)生“瓶頸”期的原因

一般1年是職業(yè)生涯中容易離職的時間，產(chǎn)生瓶頸期的原因在于“關注點”發(fā)生了變化。比如剛進公司時，關注點在與適應，適應新環(huán)境，新人際、新工作。每一天都充滿了新奇感，但工作1年左右，工作已上正軌，關注點逐漸變?yōu)榘l(fā)現(xiàn)問題，工作中的阻礙、人際上的阻礙，這眾多的問題如果沒有一個良好的出口，就會成為離職的導火索。

2）提出突破瓶頸期的解決辦法：創(chuàng)造并發(fā)現(xiàn)新的關注點

一般人在遇到問題時，通常的第一本能就是逃避，就如同面對揮舞的拳頭，第一反應是舉起手臂一樣。但這并不能從根源解決問題，不管去到任何一家公司，都會發(fā)生這樣的情況，我們只有為現(xiàn)有工作創(chuàng)造更多的關注點，才能避免陷入無限的苦悶。比如可以多參加公司的培訓、興趣活動、試著了解除本崗位的工作之外的其它關聯(lián)工作等等。以主人翁的心態(tài)來完成每一件交到手中的任務，責任感和成就感都會同步提升。學會在常規(guī)的工作之下，為自己創(chuàng)造新關注點，是職場定心沉淀的第一步。

2、薪酬問題：

采取“避重就輕”的方法。薪酬要談，更要讓員工了解到，正如薪酬高低并不能完全說明一個人的能力一樣，薪酬的高低也并不能完全反應當時的現(xiàn)狀，有一副圖想必都看過，挖井人在經(jīng)過長期辛苦的努力后，并沒有挖到甘甜的泉水，這時，一種人會選擇繼續(xù)往下挖，另一種人會選擇放棄轉頭；放棄的人并不知道，自己離結果就只差一步。。然后給員工分析公司目前薪酬組成結構，客觀分析公司薪酬優(yōu)勢；

3、環(huán)境問題：

有句話叫做，“沒有人能改變你，除非你愿意”，但每個人都不可能作為獨立個體存在于世界，如果我們改變不了環(huán)境，那就先適應他，積累自己的能力，然后再去改變它。然后為員工分析現(xiàn)有工作環(huán)境與人際關系，強調(diào)團隊氛圍，引導同事、上級對其的認可和幫助。

第四步：推薦內(nèi)部跳槽

如果在前面的分析以后員工還是想要離開現(xiàn)有崗位，那可以最后給他推薦內(nèi)部跳槽，列出公司目前有的空缺崗位，給出內(nèi)部崗位的多元化，再分析外部跳槽所耗費時間精力與可能得到的結果。

如此一步步溝通，相信就算員工最后還是要離開，也一定會對身為HR的你，包括公司，有一個非常良好的印象，至少作為公司人事部門，你做的這些并不局限于完成一次離職的例行面談而已。把員工看做朋友，他一定會回饋你更多，最起碼我們也維護好了離職關系，不是嗎？

企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，如何讓文化理念轉變成職工的自覺行動，讓企業(yè)文化在職工心中落地生根呢？

建立共同的核心價值觀可以通過“區(qū)分兩個層次，抓住兩個重點，圍繞一個目標”來實現(xiàn)。“兩個層次”即職工層和管理層；“兩個重點”即增強凝聚力和提高執(zhí)行力；“一個目標”即以提高職工對企業(yè)的忠誠度為目標。堅持以人為本，一方面是以人的理想信念為本，培養(yǎng)團隊精神；另一方面是以提高人的綜合素質為本，提高團隊執(zhí)行力。管理層的執(zhí)行力表現(xiàn)在要把握規(guī)律、創(chuàng)新思維、正確決策；職工層的執(zhí)行力表現(xiàn)在高效、優(yōu)質地完成指令計劃。因此，要提高管理層的履職能力，提高職工層的技術業(yè)務素質，不斷完善人才激勵和培訓機制，使其各盡所能。同時，還要進一步加強民主管理，使職工在工作中有成就感、精神上有幸福感、物質上有滿足感，提高職工對企業(yè)的忠誠度。

建立共同的核心價值觀是企業(yè)文化落地生根的思想基礎。企業(yè)價值觀是指導企業(yè)行為的根本思想、理念和原則。讓企業(yè)的核心價值體系轉化為職工的思想共識，用核心價值體系推進企業(yè)文化建設，最直接、最有效的方式就是突出人本管理。因為人是文化建設的主體，只有讓全體員工認可核心價值觀并融入到各自的行為中去，才能發(fā)揮核心價值觀的強大推力，使企業(yè)文化落地生根。

實施品牌戰(zhàn)略是企業(yè)文化落地的著力點。品牌濃縮著企業(yè)文化的精華，體現(xiàn)著企業(yè)文化的氣質，是企業(yè)綜合競爭力的標志。因此，實施品牌戰(zhàn)略是推進企業(yè)文化與經(jīng)營管理相融合、提高企業(yè)綜合競爭力的最佳著力點。品牌價值的核心資源是企業(yè)文化積淀，品牌需要企業(yè)文化的支撐，從而使品牌戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設相得益彰。

建設學習型團隊是企業(yè)文化落地的必要準備。企業(yè)文化是為實現(xiàn)企業(yè)目標服務的，企業(yè)目標決定著文化建設的類型、特征和方式。21世紀企業(yè)間的競爭實質是學習能力的競爭。要將知識學習變成能力產(chǎn)出，將實踐能力變成財富產(chǎn)出。通過學習體系建設形成團隊學習機制；通過建立學習創(chuàng)新與政治榮譽、職業(yè)發(fā)展、薪酬分配掛鉤的制度體系，形成主動學習、自覺學習的激勵保障機制。通過提升員工和企業(yè)整體學習力，促進企業(yè)文化落地，最終提升企業(yè)核心競爭力。

營造和諧發(fā)展的文化建設軟環(huán)境是企業(yè)文化落地的保證。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就要在內(nèi)部形成風正氣順的良好局面。同樣，企業(yè)文化建設的不斷推進、創(chuàng)新，也要有一個和諧發(fā)展的軟環(huán)境。建設企業(yè)文化軟環(huán)境，要靠培養(yǎng)高尚的職業(yè)道德、高素質的職工隊伍、和諧的人際關系和科學有效的管理理念。

管理機制和制度創(chuàng)新是企業(yè)文化落地的關鍵。內(nèi)化于心、外化于形、固化于制是企業(yè)文化落地的標志。其中制度管理屬于企業(yè)文化建設的中間層，是將企業(yè)核心價值觀融入企業(yè)管理的有效途徑。把無形的企業(yè)文化通過有形的制度固定下來，在有形的管理制度中體現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵，以企業(yè)文化建設的優(yōu)秀成果促進企業(yè)管理機制的創(chuàng)新，這是企業(yè)文化落地的關鍵。讓制度變成文化，通過員工的行為體現(xiàn)出來，這時員工心中的文化理念就成為其主動參與企業(yè)文化建設的軟約束。