文：孟廣橋先生

毋庸置疑，至少是現(xiàn)在，績效管理仍是一種倍受企業(yè)青睞、應(yīng)用最為廣泛的管理工具。雖歷眾多有識之士與企業(yè)多年的實踐與探索、研究與改善，似乎是已經(jīng)說透了、搞清了、成熟了，然而，現(xiàn)實卻始終沒有改變它——一個世界級難題的真面目。我們能夠看到的更多的景象是，運用得令人滿意的少之又少，而唱跑了‘調(diào)’，走偏了‘路’的，甚至是因為推行、運用不得法，至使原本正常的管理陷入了混亂的企業(yè)卻是舉不勝舉。

現(xiàn)象之一：偷梁換柱，以考核替代管理。

績效管理不是簡單的績效考評，對此，大多數(shù)管理者是清楚的。但是，搞來搞去，多數(shù)企業(yè)終將還是轉(zhuǎn)進了只剩下考評的片面式績效管理‘泥潭’之中，且難以自拔。于是，企業(yè)中人人自危的場景出現(xiàn)了，不負責(zé)任的和稀泥者出現(xiàn)了，奔波于人際、敷衍于工作的‘小白兔’也增多了，結(jié)果是使管理者更多地體會到了無奈與頭大。

現(xiàn)象之二：怨聲載道，戰(zhàn)略落地效率低下。

本來，實施績效管理的目的是使每一個部門，每一位組織成員，充分盡職盡責(zé)，承載起落實戰(zhàn)略的重任，最終促成戰(zhàn)略的落地。然而現(xiàn)實卻是，沒有幾個人對組織核定給自己的任務(wù)滿意，抱怨任務(wù)完成后的激勵不合理、不公平，指責(zé)績效指標設(shè)置不科學(xué)，以至于對待工作中的困難或問題推諉扯皮，逃避責(zé)任，最后造成部門、個人目標與戰(zhàn)略脫節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略落實成為泡影。

現(xiàn)象之三：流于形式，實際效果少有關(guān)注。

有更多的管理人員將績效管理比喻成填表游戲，每一個績效考評期的末尾，員工績效考評表、績效溝通記錄表、績效面談表、績效分析表……如雪片般飛來，加之都要求限時上交。于是不顧事實瞎填亂寫者有之，請部屬代填者有之，讓員工自己填寫的也有之，形成了一派“認認真真搞形式，扎扎實實走過場”的繁忙景象。這樣的績效考評結(jié)果可想而知。

現(xiàn)象之四：跳獨角戲，人力資源管理部門成了風(fēng)箱里的老鼠。

一頭是組織高層，他們指責(zé)人力資源部門對績效管理實施不得力，沒有落到實處，沒有達到預(yù)期的效果，浪費了人力、財力；另一頭是管理者，他們抱怨人力資源部門績效管理搞的過于復(fù)雜，整天就是填表呀，面談呀，反饋呀，占用了大量的時間，增加了工作壓力，而且還經(jīng)常得罪人，屬于受累不討好的差事兒。就連員工也指責(zé)人力資源部沒事兒找事兒干。

現(xiàn)象之五：難以服眾，甚至‘氣’跑了人才。

一般，績效考核的結(jié)果會用在員工薪酬調(diào)整、獎懲定級、人事調(diào)整、培訓(xùn)分析、職業(yè)規(guī)劃等工作上，但多數(shù)企業(yè)只注重將績效結(jié)果應(yīng)用于事關(guān)企業(yè)短期利益提升上，忽視事關(guān)員工發(fā)展成長、價值提升的內(nèi)容，涼了員工的心。在我們以隨機抽取方式，對3000名企業(yè)成員進行的，以績效考核應(yīng)用員工滿意度為主題的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：員工的滿意度平均只有31%，最低的企業(yè)僅有9%，即使自我感覺績效管理做的比較好的企業(yè)，滿意度也只達到了53%；高端人才離開超過60%起源于此。
績效管理不當所暴露出的問題遠不止這些，也不是管理者們沒有察覺到。根本原因，除態(tài)度因素外，大都是沒有真正理解績效管理的本質(zhì)及內(nèi)涵，沒有用系統(tǒng)、全局思維及理念設(shè)計與推進，沒有從價值創(chuàng)造的角度審視所有績效要素。
進入21世紀以來，“不確定性”已經(jīng)成為時代的主流。一方面，企業(yè)發(fā)展方向、目標難以確定，進而造成影響績效的因素難以確定。另一方面，個人績效不再完全取決于自我的努力、自我價值評價呈現(xiàn)要素化、相對于工業(yè)文明時代的技能主導(dǎo)智能創(chuàng)造的比重越來越大、價值表現(xiàn)形式多種多樣可衡量難度進一步加大等，都對績效管理提出了新的要求。
知識型勞動群體的加大，80后、90后漸漸成為企業(yè)活動的主體，成為價值創(chuàng)造的中堅力量；與此同時，世紀寶寶們正在邁向社會，他們活躍的思維、新的信念、快速獲取與更替的信息，以及獨特的需求特點，對績效管理形成了理解、支持但不愿接受的復(fù)雜心理，使本來步履維艱、愛恨難舍的績效管理，再陷新的窘境。
組織越來越扁平化，無邊界組織漸成趨勢，企業(yè)內(nèi)部管理向平臺化、項目制、自主經(jīng)營體等轉(zhuǎn)化的勢頭強勁增長，在這種新的組織結(jié)構(gòu)下，如何達成組織、團隊、個人目標的統(tǒng)一，如何分清組織與個體的關(guān)系，如何對個人的績效進行準確的評價，如何實現(xiàn)分散性與聚合力的有效融合，進而形成最終的組織競爭力，都對績效管理提出了挑戰(zhàn)。另外，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、智能技術(shù)、區(qū)塊鏈等的飛速發(fā)展，對績效管理的沖擊有多大？績效管理的方式方法需要如何調(diào)整與變革？已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營者必須面對的現(xiàn)實問題。同時，企業(yè)因目標而存在，目標的核心是效益，只要企業(yè)存在就需要對績效進行管理，企業(yè)沒有了績效，也就沒有了價值創(chuàng)造的動力，這是一個無法回避的現(xiàn)實。
對于績效，我們將著力澄清九個方面的問題，當然，也想通過對這些問題的分析、討論，使管理者樹立科學(xué)的績效管理理念，吃透并遵循績效管理的基本原則與實質(zhì)，掌握實施的方法技巧，并充分運用績效管理的成果促進企業(yè)管理上檔升級、基業(yè)長青、提升競爭力。

第一，績效管理的本質(zhì)、真諦是什么？
其實，即使是那些沒有明確表明推行績效管理的企業(yè)，也都或多或少地進行著一些與績效管理有關(guān)的工作，如，有的企業(yè)會給銷售員（或部門）制定定期的銷售任務(wù)，給生產(chǎn)部門確定月度生產(chǎn)任務(wù)，或者對員工實行計件工資制等。這些初級形式的績效管理活動一般是憑感覺而為，直白一點說是‘唯利是圖’式。它對企業(yè)的發(fā)展促進作用是單一的、非系統(tǒng)的，其生命力當然也是短暫的，小微、創(chuàng)業(yè)企業(yè)臨時使用這種簡潔的績效管理方法是有效的，也是最節(jié)省成本的。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，它必須退出，否則既會阻礙企業(yè)的成長。所以，企業(yè)最終會選擇實施科學(xué)而有效的績效管理。
那么，又如何解釋，有些企業(yè)對績效管理很重視、要求也不可謂不嚴格，但還會失敗或達不到預(yù)期效果的現(xiàn)象呢？根本原因是實施者沒有認清績效管理的本質(zhì)。他們不是將績效管理理解成績效考核，就是將績效管理設(shè)計成‘高、大全’，眉毛胡子一把抓，以至于在績效管理實施過程中人云亦云、照貓畫虎、甚至是生搬硬套，將績效管理唱走了調(diào)、領(lǐng)偏了路。
簡單而言，績效管理的本質(zhì)是構(gòu)建一種組織思維模式、成員行為習(xí)性，使組織整體效能得到持續(xù)優(yōu)化，形成自動自發(fā)、勤奮專注、共育優(yōu)勢、共享成長的績效文化，理順目標、能力、成長、價值的關(guān)系。
績效管理是戰(zhàn)略性、整體性、系統(tǒng)性工程，需要調(diào)動、發(fā)揮系統(tǒng)內(nèi)的所有資源優(yōu)勢，需要有在正確理念指導(dǎo)下打持久戰(zhàn)的決心和毅力，需要組織全體成員根據(jù)自己的角色定位參與其中，所有人均不能有一蹴而就的思想。
績效管理要求管理者必須對自己的管理理念、管理方式和習(xí)慣進行反思和改進，由發(fā)號施令為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)、決策、幫助、服務(wù)。有人形象地比喻：卓越的績效管理也是精華版的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。
績效管理追求的是系統(tǒng)效能最大化，通過對部門、崗位職能、績效標準在系統(tǒng)思維下的定位設(shè)計，實現(xiàn)系統(tǒng)平衡，而非個人英雄主義?？冃Ч芾聿粌H應(yīng)緊盯結(jié)果，更應(yīng)緊盯影響結(jié)果的所有要素。某些企業(yè)奉行結(jié)果導(dǎo)向，這看似沒有什么問題，但當組織及成員形成了只看結(jié)果而不管其它的習(xí)性時，企業(yè)也就開啟了自掘墳?zāi)沟倪M程。實施績效管理從準備到推進，既是開啟了對企業(yè)進行全方位管理優(yōu)化的過程。

第二，績效管理與傳統(tǒng)意義上的企業(yè)管理的關(guān)系是什么？
如果讓我們用一句話對此問題進行概括，那就是：績效管理是科學(xué)化的精華版的以價值導(dǎo)向為主軸的管理體系。它是企業(yè)管理不可或缺的組成部分，滲透于管理的方方面面，從價值評價的層面衡量著管理的效果。它是通過對制約組織團隊或個體工作效能的因素進行管理，以實現(xiàn)效率最大化，負面損耗的最小化。
企業(yè)管理與績效管理，其出發(fā)點與落腳點是一致的，即提高組織價值創(chuàng)造的效率。只是績效管理更貼近企業(yè)所有權(quán)人的關(guān)注點——利潤，更貼近企業(yè)雇員的欲望敏感點——利益。管理者應(yīng)把績效管理看作是一種綜合的、基本的、更能體現(xiàn)人本性的管理方法或工具，用績效管理的理念、方法來指導(dǎo)其它管理活動，以價值標準檢查、驗證管理的效果。

第三， 實施績效管理的基礎(chǔ)是什么？
俗話說“基礎(chǔ)不牢地動山搖”，實施績效管理同樣需要進行基礎(chǔ)的構(gòu)建，而且對績效管理期望達成的效果越高，對基礎(chǔ)的要求也越高，這與建多高的樓，打多強的地基是一個道理?？冃Ч芾淼幕A(chǔ)一般有四個部分，除了我們所討論的理念基礎(chǔ)外，還有三個：
其一，清晰的企業(yè)戰(zhàn)略或目標體系。它是確定績效管理目標、設(shè)定部門與個體目標，及崗位職責(zé)指標的依據(jù)。績效管理是一個目標系統(tǒng)，由戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到組織目標，再由組織目標分解到部門目標、崗位目標、個人目標。當然，還可以依據(jù)戰(zhàn)略指向，由下而上地確認目標。但無論從上至下，還是由下到上，都應(yīng)形成了一體系，這一體系的設(shè)計與構(gòu)建如何，直接關(guān)系著績效管理的成敗。
目標系統(tǒng)首先是確保目標設(shè)置的科學(xué)性、可實施性，其次是保證組織目標、部門目標以及崗位、個人目標的一致性。目標既是標準，沒有標準就沒有管理，當一個人不知道工作的標準時，自然也不知道怎么做。
其二，明確的崗位職責(zé)。企業(yè)應(yīng)在全面推進績效管理前，對組織結(jié)構(gòu)進行分析、優(yōu)化，對崗位職責(zé)進行分析界定，對工作有效性進行分析，明確部門與部門、崗位與崗位、上下級的關(guān)系與職責(zé)邊界，確保組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性、與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性、崗位職責(zé)的合理性。我們應(yīng)牢記——科學(xué)的分工是提升組織效率的基礎(chǔ)。
其三，具備掌握實施績效管理的人才。使績效管理卓有成效，考驗的不僅是領(lǐng)導(dǎo)的決心、理念的認知、調(diào)動的資源，更重要的是有沒有一支精準掌握績效管理理論、能將績效管理以適合企業(yè)的方式推進落地能力的人才隊伍。
績效管理成功的關(guān)鍵是打好基礎(chǔ)，沒有基礎(chǔ)的績效管理如同一臺加了點油，采死油門在路上‘狂奔’的破車，結(jié)果只能是一時的歡喜。干柴烈火情景的前提條件是有干柴，如果沒有干柴只有火星，再大的努力也不會收到想要的結(jié)果。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、操作者應(yīng)該扮演的角色是什么？
推進績效管理，只有人力資源部門跳光桿兒舞一定不會成功。領(lǐng)導(dǎo)者吆喝，人力資源部門忙活，是大多數(shù)企業(yè)績效管理失敗的形象寫照?？冃Ч芾沓晒ν七M的根本是全員參與，且這種參與不是單純的考核與被考核。確切地說不同崗位的每一個成員都在績效管理中擔(dān)當著一定的職能角色。如同唱一臺大戲，需要給每個組織成員賦予角色，不但要完成你應(yīng)該完成的動作（責(zé)任），還要實現(xiàn)心理上的‘入戲’，助力于組織、他人，形成整體合力。角色的作用是解決好企業(yè)中組織與部門、組織與個人、管理者與員工關(guān)系的問題，處理不好則會出現(xiàn)爭搶資源、單打獨斗、各自為是、相互拆臺等局面，整體效率則成為空談。
因此，成功實施績效管理，必須對組織中的每個部門、每個人進行以績效管理為導(dǎo)向的角色定位。

第五，實施績效管理的根本目的是什么？
相對于企業(yè)，實施績效管理的根本目的有兩個：一是使利潤得以增長，二是提高核心競爭力。從增加利潤的目的出發(fā)，它將面臨兩種選擇——短期利潤增長與持續(xù)利潤增長，對此，企業(yè)當然愿意選擇后者，那么即催生了具有本質(zhì)區(qū)別的兩種績效管理方式。從提高企業(yè)核心競爭力的目的出發(fā)，它同樣面臨兩種選擇——持續(xù)蓄能型競爭力與突擊型競爭力，不同的理念及推進設(shè)計決定著結(jié)果。
績效管理是一種可變性很強的工具，雖然它的根本目的是利潤與競爭力的提升，但處于不同發(fā)展時期的企業(yè)有著不同的需求，管理者理念不同選擇的方式也會不同。如，處于生存期的企業(yè)可能選擇以獲取短期利潤或效率增長的簡化版績效管理模式，度過了生存期進入成長期的，則會選擇持續(xù)性利潤增長、效率整體提升的績效管理模式。
從更深層次理解，績效管理的根本目的是解決競爭力與管理效率的關(guān)系、利潤或指標與行為的關(guān)系、激勵方式與價值獲取關(guān)系的問題。從持續(xù)性利潤增長的角度，應(yīng)認識到績效中的激勵是一種共享機制，而不是‘撒魚食’，想怎么喂就怎么喂，想喂多少就喂多少；激勵不是讓人‘跑’到吐血，更不是竭澤而漁、殺雞取卵，而是以科學(xué)、持續(xù)、健康的方式提升人的能力或價值。因此，應(yīng)充分考慮到人心智資源的局限性。所以，“人為財死，鳥為食亡”不應(yīng)該出現(xiàn)在績效管理理念的詞庫中?？冃Ч芾淼暮诵牟皇强己?，而是激勵、是提升工作效能、是提高組織的競爭力。另外，績效管理還有一個很重要的目的——塑造公平、保留高價值員工。企業(yè)的績效管理目的雖然要求應(yīng)有穩(wěn)定性，但也不是一成不變的，它隨著企業(yè)的發(fā)展而變化。

第六，績效考核到底是在考什么、考核誰？
應(yīng)該考核什么？對此，我們必須有清醒的認識到，當考核催生了累者更累閑者仍閑的情景時，就必然會引發(fā)企業(yè)與員工矛盾的爆發(fā)，而爆發(fā)或隱性爆發(fā)的結(jié)果是促使有能力的員工逃離企業(yè)。
績效考核的對象可歸納為兩類：一類是直接產(chǎn)生績效結(jié)果的人員，另一類是間接促成績效結(jié)果的人員，歸結(jié)到價值考核可稱其為顯性價值考核與隱性價值考核。如，有些員工或團隊是可以制定具體價值生產(chǎn)目標的，如銷售部門的年度目標是實現(xiàn)銷售1000萬元，而有的部門則無法制定具體價值生產(chǎn)目標，如辦公室、人力資源管理部、行政部、勤務(wù)保障部等。
嚴格來講績效考核不是在考核誰，它是在評價行為與結(jié)果的關(guān)系，通過對行為的有效性進行評估，以確認行為對結(jié)果的影響。因為人是行為的載體，所以就被當成了考核對象。確定考核對象的前提是分清哪些是責(zé)任，哪些是績效，哪些是指標，哪些是規(guī)則。

第七，績效管理的有效性來自何方？
績效管理是對企業(yè)的效能因素進行管理，主體是人，它必須保證管理是有效的，否則就失去了存在的價值。從人本角度出發(fā)，績效管理的有效性，主要取決于6個方面：
其一，增量價值的分配是傾向于員工，還是傾向于企業(yè)，或是立足于雙贏；
其二，管理行為是助力于個體價值提升還是強迫價值創(chuàng)造；
其三，如何消除績效管理所帶來的不公平感覺；
其四，價值潛能釋放的主動性及空間；
其五，個體成長與企業(yè)成長的契合度；
其六，對工作環(huán)境的滿意度。
通過對此的管理，解決好“不確定”情景下的公平性、追求績效與心理壓力的矛盾、個人職業(yè)成長與企業(yè)發(fā)展進步的關(guān)系、員工與人際環(huán)境的和諧、管理成本與準確價值界定的矛盾等問題。

第八，人力資源管理與績效管理的關(guān)系是什么？
績效管理的主體是人，離開了人力資源管理單純?nèi)ジ憧冃Ч芾硎峭絼诘摹？冃Ч芾砼c人力資源管理如同天平的兩端，忽視了那一端都會失去平衡，影響企業(yè)整體效益。對此，你可能認為這是白癡都知道的道理，但很多的績效管理現(xiàn)實是將錢與人割裂開來的。
績效管理要求做到讓有價值、適應(yīng)的人力資源進入到企業(yè)，否則，績效管理就會使企業(yè)成為福利院。人力資源管理要求績效管理能幫助員工提升價值、挖掘潛能實現(xiàn)與企業(yè)的共同成長，否則，再優(yōu)秀的員工當看不到自己的‘前程’時也會離你而去?？冃Ч芾硎且豁椣到y(tǒng)工程，它需要所有人的參與，它需要有盡可能健全的制度流程體系作為保障，它需要領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持與認可，它需要持之以恒的不懈努力。這些都要求企業(yè)具備與之相適應(yīng)的員工隊伍，與之相配套的人員選、育、用、留機制。
人力資源管理的有效性，決定了績效管理的有效性。人力資源管理的根本目的與績效管理的根本目的是完全相同的。實施績效管理的過程也是優(yōu)化人力資源管理的過程。

第九，績效管理中的溝通是什么？
松下株式會社創(chuàng)始人松下幸之助說：“企業(yè)管理就是溝通，溝通，再溝通?！笨冃Ч芾硪彩且粯?，需要進行全程的溝通。可以毫不夸張地說，績效管理的過程即是溝通的過程。溝通必須對績效管理實施進行全覆蓋。
績效溝通是雙方都應(yīng)表達由衷的坦誠，是讓績效認知、要素、標準、方法、結(jié)果、應(yīng)用等實現(xiàn)全透明化，是讓有助力于價值提升的信息流動起來，是讓每個人把開啟潛能的鑰匙使用起來，是……總之，構(gòu)建績效管理體系的過程即是構(gòu)建企業(yè)順暢溝通體系、良好溝通氛圍的過程。要實施績效管理必須解決好溝通問題。
當然，構(gòu)建績效管理體系、走出績效管理的困惑、應(yīng)對不確定性對績效管理的挑戰(zhàn)，還需要解決一些技術(shù)性問題，如，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、戰(zhàn)略目標的分解與崗位職責(zé)的結(jié)合、企業(yè)資源的有效配置、績效輔導(dǎo)機制的建設(shè)、激勵模式的選擇與匹配適應(yīng)、人力資源的開發(fā)、指標的篩選確定及庫建設(shè)、績效評估結(jié)果的應(yīng)用等。