不要讓獎金機(jī)制“單兵作戰(zhàn)”

文/劉恒恩

獎金是勞動報酬的一種形式，卻又必須要達(dá)到一定的工作標(biāo)準(zhǔn)和條件才能享受的“殊榮”。獎金機(jī)制是一個比較大的話題，沒有多和錯之分。只是，我們在設(shè)計各類獎金機(jī)制的時候，還是要慎重一些，與公司的其他機(jī)制（績效體系、員工關(guān)愛、團(tuán)隊協(xié)作等）有機(jī)地結(jié)合起來。

一、獎金機(jī)制需要重視外部薪酬調(diào)查

我們在設(shè)計獎金機(jī)制的時候，要充分考慮外部市場的因素，做好充分的薪酬調(diào)查。

有一個朋友在一家上市公司擔(dān)任總經(jīng)理一職，從上市前的艱辛到上市后的喜悅，整整待了7年多。在公司剛上市后不久，突然離職，我問他：為什么？

他說：“公司開給他的待遇不高不低，還湊合，但上市卻只給了他很少一部分股權(quán)激勵。他在行業(yè)中是比較資深的，一直有競爭對手開高薪挖他過去，他一直在堅持。有一家競爭對手，正準(zhǔn)備上市，以誘人的股權(quán)吸引他過去。他和現(xiàn)在公司的老板談了之后，老板并沒有給他增加股權(quán)激勵的意愿，他就義無反顧地選擇了離開”。

如今，朋友的新公司也上市成功了，這位朋友身價也翻了好幾倍，所以，如果我們“閉門造車、過著世外桃源的日子”來確定我們的獎金或激勵機(jī)制，說不定哪一天，員工就“用腳投票”了。

二、獎金機(jī)制要考慮的部分原則

（一）其他重要因素不受損

1、有些公司在設(shè)計計件制度的時候，沒有考慮質(zhì)量的因素，或者，并沒有將質(zhì)量因素作為一個重點(diǎn)考核項。或許，我們要說，質(zhì)量出問題之后的報廢、返工等，員工是有損失的，但員工損失的僅僅是一小部分計件工資，公司損失的可就比較大了。對此，我們可以對計件單價進(jìn)行適當(dāng)修訂（僅供參考）。

2、因質(zhì)量問題被投訴后，除計件單價折扣外，對相關(guān)人員依然要進(jìn)行質(zhì)量考核。

（二）團(tuán)隊協(xié)作不受損

1、還是拿計件制舉例，有些公司，各工序之間的繁忙不一，員工有時候需要支援其他的工序。但是支援其他工序的操作工，他們還談不上熟練，計件工資怎么算呢？給少了，員工不樂意，給多了，公司不劃算。當(dāng)然，有些領(lǐng)導(dǎo)“有權(quán)、有威、還霸道”，員工敢怒而不敢言，只能委屈地服從安排，心里卻是“畫個圓圈詛咒你”。

2、這種情況下，以計時工資來計算，員工可能會磨洋工。我們可以在被支援工序員工計件單價的基礎(chǔ)上乘以一定的倍數(shù)（比如：1.3），也就是說支援的員工，計件單價是1.3倍（這個需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況測算一下）。這樣一來，員工的積極性也就會高一些了、也相對公平一些。

（三）不給其他系統(tǒng)“埋下”重要隱患

1、采購降本提成

曾經(jīng)有一家公司，為鼓勵采購人員降本，對采購人員降本給予一定的提成獎勵，具體如下（僅是舉例）

2、識別影響其他部門（系統(tǒng)）重要因素，作為獎金機(jī)制的“否決項”

（1）這家公司對采購也采取了一些指標(biāo)進(jìn)行考核（采購不及時次數(shù)、采購不合格次數(shù)、應(yīng)付款賬期等，每個指標(biāo)都有一定的權(quán)重）。

（2）雖然有指標(biāo)考核，但力度還不大，如果采購及時、采購合格出問題的話，對生產(chǎn)和銷售的影響是比較大的。而且，如果出現(xiàn)這些影響，還要給采購降本提成的話，其他部門的怨言會比較多。

（3）如果要繼續(xù)沿用這種降本激勵機(jī)制，那么，要加入一些否決項，比如：采購不及時次數(shù)≥1次/季度，降本提成取消，質(zhì)量不合格次數(shù)≥1次/季度，降本提成取消。

（4）當(dāng)然，我們也可以把降本作為采購的一個指標(biāo)，占一定的權(quán)重，這是比較通俗的一些做法。

（四）充分考慮公司目標(biāo)

以銷售獎金或提成為例，如果公司針對不同市場的目標(biāo)是不一樣的，那么我們在設(shè)計銷售獎金或提成的時候，就要有差異化的機(jī)制。

1、成熟市場

成熟市場可以以凈利潤（公司管理成本等除外）的一定比例作為銷售人員的提成，很多公司也會根據(jù)凈利潤目標(biāo)達(dá)成率的不同，設(shè)定不同的提成比例。

2、盡可能占領(lǐng)新市場

如果我們要占領(lǐng)新的市場，那么以凈利潤一定比例來作為銷售人員的提成，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。我們可以以毛利（即：銷售價格-生產(chǎn)成本）來計算銷售人員的提成，對于其他成本和費(fèi)用，通過預(yù)算加控制的方式來進(jìn)行管控。

3、驅(qū)逐區(qū)域內(nèi)主要競爭對手

這種情況比較少見，但對于某些行業(yè)可能會出現(xiàn)，比如：當(dāng)年的沃爾瑪占領(lǐng)中國市場，就采取了這樣的策略。在這種策略下，一般只考核銷售收入（即：市場占有率），也就是說，對銷售人員的提成以銷售收入來定，其他的財務(wù)指標(biāo)，依靠公司強(qiáng)化管理來實(shí)現(xiàn)。

三、重視并改善獎金機(jī)制的“天花板”

（一）重賞之下必有勇夫，勇過頭了也會“蔫”掉

有一家企業(yè)計件工資采取遞進(jìn)制，即：隨著單個員工產(chǎn)量不斷提高，計件單價的倍數(shù)也會不斷提高（僅針對超過部分）。而且，他們對員工的編制控制得很嚴(yán)，員工一個月一般只能休息兩天、每天都需要工作13、14個小時，工資確實(shí)比較高，其中一個工序一線工人每月可以拿1萬多元，這在當(dāng)?shù)厥呛芨叩摹５@個工序的勞動強(qiáng)度很大，勞動時間又長，員工的離職率一直居高不下，幾乎所有的員工都希望縮短工作時間，他們不想“拿命換錢”。迫不得已之下，公司進(jìn)行了改革，明顯縮短了該工序員工的工作時間，計件工資每個月大約在7000元左右，員工的穩(wěn)定性明顯好轉(zhuǎn)。

（二）只有食肉動物才喜歡吃“肉”

當(dāng)我們把“肉”放到一群羊的前面，告訴他們這是好東西，快吃吧，然而，他們只想吃“草”（輕松一點(diǎn)、不要加班、壓力小一點(diǎn)等）。

當(dāng)員工對“獎金”的關(guān)注度很低時，再多的獎金機(jī)制效果也是不大的。這個時候，要么我們?nèi)ヒ龑?dǎo)員工的需求，讓他們慢慢地對“肉”感興趣，如果引導(dǎo)不了，而這個崗位必須要對“肉”感興趣，那么只能淘汰了。